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      14. 聚焦用戶品牌謀略定天下!

      15. 發布時間:2020-11-22 05:04
      16. 4.09K
      17.   企業業務困境期,如何引領業務突破?企業發展從0到1或者從0到10,競爭都是非常激烈的,因為企業最初的資源是不夠的,這時就希望有新的突破,否則企業業務將進入困境。

          企業新的突破在哪?這就需要新的辦法,但是新的辦法又在哪?過去做的哪些工作已經使企業實現一定的增長,但如何繼續實現飛速發展?這就需要尋找新動力。雖然此時企業的渠道力、產品力都已經有雛形、有基礎、有升級,但這時往往發現產品還是同質化,但是品牌力不足;具體表現在特色不足,創新不足,渠道競爭的資源也不足。

          聚焦用戶離不開品牌定位,品牌定位≠產品賣點,而要和整個業務發展的大趨勢結合,即業務導向的一個體系,可以稱之為OGSM品牌定位。

          OGSM品牌定位的核心戰略思想是聚焦用戶價值。聚焦意味著不是面面俱到的用力,聚焦的核心點是戰略性重要的用戶,而不是戰術級的產品重點、渠道重點和市場層級分布等,因為這些都是基于用戶戰略之上的營銷現象。而用戶戰略,尤其是購買產品的原因和繼續購買的原因,就在于價值。

          如何實現聚焦用戶?以本人工作和咨詢經驗而言,佳潔士、飄柔、南孚、立白、海爾、九陽、衛崗、維達、倍舒特、潔婷等公司都已經成功或者部分運用OGSM品牌定位實現了全國第一、區域第一或品類第一,他們都在不同程度上打破了同質化營銷,實現了新突破,新辦法與新動力,究其共同的規律,都是:聚焦用戶。

          曾經,光明乳業的莫斯利安打開了常溫酸奶的第二條賽道,2019年銷售額達到67億元;對此蒙牛沒有在該賽道上跟隨,而是推出無添加常溫酸奶的純甄,創造額外的用戶價值,并且聚焦這一用戶價值,后發制人地實現了120億元的銷售額,幾乎是光明乳業的2倍。而伊利則秉承OGSM的營銷思路,通過聚焦用戶,模糊了酸奶與飲料的品類邊界,推出風味酸奶安慕希,走出又一條賽道,在2019達到年銷售額200億元,比純甄和莫斯利安的總和還要多.

          這個例子告訴我們,品牌定位要回到用戶價值,不要被所謂的領導者、領導品牌、第一品牌迷亂了眼睛。只要聚焦用戶價值,就有機會找到第二賽道。改變游戲規則,通過用戶消費導向重新定位企業的品類。

          掌握主動權的核心是找到戰略突破口,突破口往往在強大競爭對手流失的用戶端。如果在競爭的過程中找不到謀略1的第二條賽道,則可以試試尋找戰略突破口。

          領導品牌、一線品牌、大品牌,他們的規模一般比較大,戰線拉的很長,總有薄弱點。以反向思維,從其他品牌的陣地后面尋找戰略突破口。戰略突破口意味著去分流領導品牌的用戶。因為品牌力不夠,不可能把他們全搶奪過來,但是可以分流其中一部分,并且把企業的資源聚焦在這個點上。

          例如,日化品牌中有一個非常強的品牌——強生,而中國有一個本土品牌——青蛙王子。青蛙王子擁有大量的小鎮青年用戶、很多的下沉市場用戶。香港上市以后青蛙王子需要擴張到地級市,一定會碰到強生。強生的強大在哪?產品覆蓋0~3歲所有兒童,其產品主打溫和。這時企業要求生存,就需要走到他的后面去尋找突破口,例如“皮膚干了、皴了”、“3~12歲年齡段”。

          青蛙王子就是在這個突破口上進行品牌切換,在廣告費、銷售人員、經銷商沒變的情況下,營業額第一年增加50%,第二年增加50%,第三年增加45%。

          分流競品用戶即重新定位用戶群體,從而重新定義競爭。即使強生七折促銷,青蛙王子的銷量可能也不會受到影響,因為買的人群不一樣。這是做用戶導向。

          強大是相對的,虛弱是絕對的,以弱勝強關鍵是找到對手不可克服的弱點。立足用戶思維中對手不可克服的弱點建立優勢,就可以使對手的優勢不優,自己的劣勢不劣。

          例如:衛崗作為南京本地的乳制品企業,如何和蒙牛、伊利大型企業進行競爭呢?衛崗出了一個廣告,廣告播放的時候,如果在泗洪地區播放,廣告展示的第一個牧場是泗洪;在淮陰播放,展示的第一個牧場叫淮陰……從而讓消費者感覺到好像牧場就在消費者在身邊,這樣消費者就會認為衛崗牛奶一定非常新鮮。這個廣告直接聚焦到了消費者的用戶價值。

          該定位也與衛崗的渠道策略高度一致,尤其是直接走進社區,送奶上門的訂奶渠道保新鮮。目前,南京應該是全國唯一一個三分之一以上牛奶消費是由訂奶渠道完成的城市,所以無論蒙牛和伊利在KA等其他渠道多厲害,衛崗還是找到了對手不可克服的弱點作為戰略突破口——訂奶。

          局部領先思維的三個要素是局部用戶、局部領域、局部聚焦,只要把這三個要素疊加,就會在局部取得領先。

          例如,中糧集團新創建了一個豬肉品牌“家佳康”,想做到C端業務。剛起步的時候,營業額只有3億元,而競爭對手雙匯營業額600億元,金鑼200億元,眾品150億元,這種情況下中糧怎么發展。中糧最終找到一個局部策略,做確保食品安全的盒裝冷鮮肉,從2015年定下這個戰略,2019年銷售額超過20億元,不是第一是唯一,三年時間也成為盒裝冷鮮肉第一品牌。

          局部領先,還可以斷舍離大眾用戶,向高端化前進。因為做的是局部,就有權利有資格也有能力溢價,從而拿到更多的資源投入到持續發展中去。

          古希臘人說過,在別人看不見的地方用力是戰略,在大家都看得到的地方較勁是戰術。在用戶端持之以恒,是最根本的戰略。

          例如,加多寶,當時廣告投入很大,廣告語“全國銷量遙遙領先”。在王老吉重新上市前做到了銷售額100億元。另外他要求整個渠道的經銷商只賣加多寶。這種情況下,王老吉要發展,就要重新建渠道,如何定位?而這時加多寶的銷量已經遙遙領先,渠道也被占掉了,產品也差不多,王老吉如何發展。最后王老吉還是選擇了用戶端,聚焦用戶價值,繼續堅持說“怕上火就喝王老吉”,很快銷售額就達到50億元、100億元,直到120億元。

          綜上所述,第二賽道、用戶分流、反向突破、局部領先、鐵杵式堅持,都將品牌定位落實到Who、What、How,支撐起OGSM總體流程,形成閉環體系。

          業務導向做品牌、做營銷,得用戶者得天下!聚焦用戶,聚焦什么用戶,聚焦用戶什么?你,有謀略了嗎?

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      18. 圖說天下
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